從“一口大缸、一輛自行車”起家，到如今業務遍及全球130多個國家和地區的千億級產業集團，傳化集團（以下簡稱“傳化”）的成長史就是一部中國民營企業科技自立、創新突圍的發展史。作為傳化集團董事、副總裁，功能化學品事業部總裁，徐迅既是浙商精神的傳承者，更是全球化浪潮下的破局者——他加快推進紡織化學品雙循環布局，持續鞏固公司國內優勢，快速增加海外業務，以“OneCompany戰略”整合全球資源，讓傳化大踏步向全球第一陣營邁進。
站在父輩打下的基業上，這位“創二代”如何以科技為槳、實干為帆，讓中國制造贏得世界尊重？近日，中國工業報對徐迅進行了深度采訪，這位年輕企業家正聚焦全球化發展戰略，持續推進科技創新和管理變革，書寫著傳統制造企業向全球價值鏈中高端躍遷的新故事。讓我們一同走進徐迅的“實踐方法論”，探尋傳化集團轉型升級背后的密碼。
站在巨人肩上要看得更遠
當前，民營企業正迎來“接班潮”。年輕一代的企業管理者，站在巨人肩上，要看得更遠。
中國工業報：作為“創二代”，您如何看待父輩“一口大缸、一輛自行車”的創業歷程？這種創業精神對您產生了哪些影響？
徐迅：創業于1986年的傳化，從當初的小作坊已經成長為一家多元化布局，涵蓋化學化工、智能物流、科技農業、生命科學等領域的現代化產業集團。
我出生那年，傳化的事業剛起步不久。我的爺爺徐傳化和父親徐冠巨靠著2000元借款，一口大缸、一輛自行車，一起創辦了生產液體肥皂的家庭小作坊。在言傳身教中，我自小見證了父輩創業的艱辛。
2014年，我從美國留學及工作歸來后加入傳化，剛開始發現自己對傳化的具體運作體系流程并不了解，更像是一個“旁觀者”。于是，我以傳化化學供應鏈中心為起點進行輪崗歷練，參與了化學供應鏈咨詢項目、負責集中采購平臺搭建等工作，還曾擔任傳化團委書記。
經營實踐過程中，不可避免會遇到困難和挑戰，但我認為經歷困難是成長的一部分，可以通過持續學習和實踐來提升能力。
經過一段時間蓄力后，我的業務能力有了很大提升。于是，我主動請纓奔赴業務一線，到傳化集團日用品分公司擔任總經理。
對外，我挖掘年輕消費者家居清潔的便攜化、個性化需求，開辟“靈感工廠”工作室，推出LazyGo、bulubulu等新品牌，打造爆款產品；同時組建專業團隊運營電商，在各大節日推出IP聯名款禮盒，推動線上銷售貢獻持續增長。對內，則通過整合供應鏈、引進科研人才、數字化改革等舉措，實現降本增效。
經過三年努力，再造了一個嶄新的日化板塊。隨后，我開始擔任傳化化學執行總裁。
我最初的心態更多是從旁觀者的角度看待企業運營，而現在則是承擔起實質性責任推進企業變革。從旁觀者到推動者，這十多年，對我而言，不僅僅是身份的轉變，更是個人能力的全面提升。
建立高于行業水平的卓越文化
在更廣闊的市場中大顯身手，倒逼傳化不斷提升自身的競爭力，實現持續成長和突破。
中國工業報：面對全球產業鏈重構，傳化如何推進“雙循環”戰略布局，走向世界、服務世界？
徐迅：在頻頻與國際客戶溝通中，我深刻體會到，融入全球市場的緊迫性和必要性，中國企業要積極融入全球市場，要推動在技術創新、品牌塑造和渠道建設等方面的提升，在全球舞臺上取得應有的地位，才能贏得世界同行的尊重。
出海，是我們邁出的關鍵一步，這意味著更大的市場和更激烈的競爭，但“全球化戰略”并非簡單的市場擴張，而是基于對海外市場深刻洞察和差異化布局。
目前，傳化的產品及服務已經覆蓋130多個國家和地區，布局20多個全球生產基地，設立8個海外研發中心。然而，真正的挑戰在于如何將全球化協同轉化為實際的增長動力。
今年2月中旬，傳化化學紡化業務召開2025年全球管理大會，這也是紡化業務“OneCompany戰略”的良好開端。我們提出的“OneCompany戰略”，致力于讓全球所有員工在同一個組織下協同工作，共享一個戰略發展愿景和一個文化價值觀。只有讓公司內部員工都擁有一種高于行業水平的卓越文化，才能在未來更加不確定的情況下，持續贏得市場份額。與此同時，我們還要求大家在研發、采購、銷售等環節做好協同。公司專門邀請價值鏈上的各行業頂尖企業，成立聯合實驗室，攻克關鍵難題。
在一系列的措施下，傳化紡織化學業務2024年海外銷售迎來了38%的增長。
向聽得見“炮火”的客戶靠近
在傳承與創新的十字路口，我們置身于科技革命的時代浪潮，更看到了全球市場的浩瀚藍海。對于年輕一代，創新就是我們的槳，實干就是我們的帆。向著世界一流企業之列破浪前行，大顯身手正當其時。
中國工業報：作為技術驅動型企業，傳化如何通過創新構建競爭優勢？在與國際行業巨頭競爭中，傳化的差異化創新策略是什么？
徐迅：傳化創業之初，一無資金、二無技術，因此只能聘請“星期天工程師”（因為工程師都是體制內，只能周日下鄉賺點外快，所以被稱為“星期天工程師”）。每次在生產液體皂的最后工序中，這位工程師總會背過身在大缸里放上一包白色粉末，讓液態液體皂變得黏稠。白色粉末是什么？爺爺徐傳化花了2000元向這位“星期天工程師”買到了答案——是每家每戶天天要用的鹽。一勺鹽便可使液體皂凝固，這個答案讓傳化人意識到技術的重要性，也給傳化刻下創新的基因。
從最初依靠“星期天工程師”指導，到自主研發新產品占領技術制高點，傳化在技術突破上一路飛升。比如曾經困擾中國化纖行業難題的前紡油劑，傳化利用八年時間從0開始自主搭建配方架構，實現了國產化高性能前紡油劑從無到有的歷史性突破。傳化通過一個個“爆款產品”打入一個行業，從一個行業發展成一個產業，不斷走向行業領先。
近三年，傳化始終保持年復合增速50%的科技投入。但科技投入就像種地，并非今日播種，明日就能收獲，而需要長期持續投入。
從前的傳化一直覺得只要是科技，不論投入多少都值得，這是當時比較樸實的一種想法，也并沒有錯，只是這更適用于原來的市場情況。因為從前的市場足夠大，機會足夠多，效率至上必須快速決策，但進入存量市場階段，競爭格局已然改變，除速度較量外，決策準度比拼也變得極為關鍵，當下我們的戰略也會更聚焦于提升投入產出比。傳化積極拓展研究視野，將目光投向“終端的終端”，深入觀察“客戶的客戶”，致力于從最終的應用場景中挖掘出更為精細化的研究方向。
很多人覺得現在的市場飽和，產品覆蓋面已經很廣，但若將市場拆解得足夠細，就會發現仍有很多尚未開發機會。例如，我們從前的某類產品可能是專門針對某類面料，但如果進一步細分，或還能聚焦某一特定功能的服裝，甚至對某種特殊使用場景的材料再進行研發創新。
倘若畫一張二維的化學市場地圖，傳化似乎已經將能覆蓋的領域全覆蓋，但倘若將這一地圖畫成三維，假設每個細分領域是一座山，我們會看到，在傳化的業務版圖里，有高山，但更多還是丘陵，有著巨大的發展空間和潛力。
如果研發人員能有如此場景感，給自己賦予如此目標，便能夠精準找到方向，針對性開展研發工作，攻堅一個又一個山頭。所以，仔細梳理、拓展細分賽道，是一項很重要的工作。
如今，傳化已與希音（SHEIN）等品牌簽訂戰略合作，向更聽得見“炮火”的客戶靠近，雙向賦能。
值得一提的是，在生成式人工智能浪潮之下，傳化也在持續探索AI在化學領域的落地場景。目前，傳化已經啟動了AI知識庫的探索——我們所深耕的精細化學品有幾千個產品，怎么樣能夠盡可能提高我們的服務品質，AI工程師給了我們答案，它能夠最大程度掌握需要的知識，給客戶提供產品的同時，也提供技術服務，幫助他們使用產品，提高服務品質。
要像產品研發一樣深入一線做慈善
可持續發展不是成本，而是競爭力。未來，生物基材料可能重塑行業格局。
中國工業報：傳化在推動傳統產業升級，服務新興產業發展方面如何實踐？
徐迅：傳化的化學化工，在近四十年發展中形成了服務中國輕工業多門類的專用化學品生產基礎，有幾百個產品品系和近兩萬個產品。面對當下新興產業發展，傳化以服務新產業來發展新產業的理念，把企業的制造基礎、制造優勢、制造能力成功應用到芯片、半導體、光伏、新能源汽車等高科技產業中去，既服務了新產業，又讓企業實現很好的結構調整和轉型升級。
中國工業報：傳化在責任踐行與可持續發展方面有哪些做法？
徐迅：從20世紀90年代開始，傳化就將“社會責任感”作為企業的核心價值理念，指導并貫穿于傳化事業發展全過程，始終與時代同步、與國家同頻。
2016年，傳化成立三十周年之際決定捐資30億元現金及有價證券成立傳化慈善基金，實施“傳化·安心衛生室”“傳化·安心驛站”“傳化·善源社區”等公益品牌。
慈善不是撒錢，而要像產品研發——深入一線，理解真實需求。在“傳化·安心驛站”項目中，我曾專門跟著大貨車司機一起跑長途，爬上卡車才知它有多高，聽他們講故事才懂途中的風險。我認為，“安心驛站”就是為解決這些“看不見的需求”。這一經歷也讓我思考，在辦公室永遠無法感知落差。慈善項目設計必須有“場景感”，否則只是自我感動。
此外，踐行責任就要繪就可持續發展新藍圖。傳化很早就開始這方面探索，一方面，要能夠降低自身碳排放，我們每年都會立項課題，研究如何持續在生產制造過程中節能降耗等；另一方面，客戶所在的紡織、造紙等領域都是高耗水行業，我們也在研究如何幫助客戶降低能耗和用水，既幫助他們降低成本、提升效率，也降低排放。
目前，傳化化學是行業內首個全面開展碳足跡核算及評價標準建設的企業，通過科學制定“雙碳”目標及路線圖，從用能系統、工藝碳足跡、交通等模塊進行深入現場碳源解析，梳理近百個減碳降碳方案。
當前，我們的產品還是以石油化學品為主，更多還不可再生，能夠用一種創新的方法材料，把產品逐漸替代成生物基質的化學品是我們的目標。
可持續發展不是成本，而是競爭力。未來，生物基材料可能重塑行業格局。
讓更多年輕人站在舞臺中央
企業要有未來，需要更多的年輕人挑大梁，我希望有更多年輕人站在舞臺中央，承擔更多重要的工作。
中國工業報：作為新生代企業家代表，您如何做到薪火相傳？
徐迅：傳化從實業起家，保持近四十年的活力，這離不開父輩及全體傳化員工的開拓和拼搏。
爺爺徐傳化在創業初期建立了強大的營銷團隊，通過不斷的技術創新和自主研發，帶領傳化集團從無到有；父親徐冠巨通過持續創新發展、推動轉型變革，帶領傳化集團從小到大，成為多元化產業集團。
和大多數新生代企業家一樣，我在繼承祖輩的開拓精神和商業敏銳度的基礎上，結合個人優勢，積極推動企業轉型升級，并注重培養科技人才隊伍。
為了讓年輕人加速成長，我在功能化學品事業部推出HIPO全球人才成長加速計劃：經層層推薦篩選出近80名學員，每人都匹配專屬導師。導師不限于功能化學品事業部內部，還包括其他事業板塊外部導師。除了指導學員完成重點項目外，還定期帶學員走出去參與重要會議與行業參訪，每月一次深入交流，針對性加速學員成長和發展。
我每次國內外出差，都會從人才池挑選一名年輕人同行。今年已經帶出去十幾個人了，路上聊想法、聊問題，也是一種沉浸式指導。
企業要有未來，需要更多的年輕人挑大梁，我希望有更多年輕人站上舞臺中央，承擔更多重要的工作。
作為新生代企業家，我們不僅肩負著推動新時代產業發展的使命，更承擔著為國家和社會創造更大價值的責任。我們要傳承老一輩企業家的家國情懷和奮斗精神，傳承好企業家精神，為民營經濟的發展注入新的活力和動力。
記者手記
“兩棲型”企業家是如何煉成的
在采訪過程中，這位85后企業家身上展現出的特質令人印象深刻——既有父輩創一代的務實堅韌，又有新生代企業家的全球視野。當他講述爺爺用2000元買下“一勺鹽”秘方的故事時，眼神中閃爍著對家族創業史的敬意；而談及AI在化學領域的應用時，又展現出科技弄潮兒的銳氣。
傳化的成長軌跡，恰是中國制造業轉型升級的生動實踐體現。作為改革開放后第一代民營企業家徐冠巨之子，徐迅身上既有浙商“四千精神”（走遍千山萬水、想盡千方百計、說盡千言萬語、吃盡千辛萬苦）的深刻烙印，又展現出新生代企業家鮮明的全球化特質。在他身上，我看到了中國制造向價值鏈高端躍遷的三種關鍵力量。
首先是傳承的力量：從“旁觀者”到“破局者”的十年淬煉。與許多直接空降高管的“企二代”不同，徐迅選擇從供應鏈等基層崗位做起。
“傳承不是權力的交接，而是能力的交付。”徐迅的這句話道出了代際傳承的本質。在傳化功能化學品推行HIPO人才計劃時，他要求每位高管帶教，這種“師徒制+項目制”的培養模式，恰是對當年徐冠巨把人才作為企業最大財富的真實傳承。
采訪中最打動人的是，徐迅對“場景感”的執著。無論是跟著貨車司機跑長途設計“安心驛站”，還是深入車間研究“產品工藝技術提升”，都體現著傳化“從需求端創新”的獨特方法論。這種腳踏實地的創新精神，或許正是中國制造邁向高端的密鑰。
其次是破壁的力量：“OneCompany戰略”背后的全球化野望。在傳化的展廳里，一組數據引人注目：公司業務覆蓋130多個國家和地區，擁有20個海外生產基地……
“全球化不是把中國產品賣到海外，而是讓全球智慧反哺中國制造。”徐迅說。這種“逆向創新”打破了傳統出海企業的單向思維。
第三是重構的力量：在分子世界里尋找新質生產力。把二維的行業分類轉化為立體的應用場景，比如，從服裝功能倒推化學配方的研發模式。
更令人驚訝的是AI實驗室里的“化學大腦”。這個知識庫已收錄眾多產品數據，能快速生成技術解決方案。徐迅表示：“過去靠老師傅經驗，現在靠算法迭代，但本質都是傳化‘一勺鹽’的創新基因。”
“可持續發展不是成本，而是新的競爭力。”徐迅這句話揭示了傳統產業升級的核心邏輯。
“站在巨人肩上，要看得更遠”。這句話既是對父輩的致敬，也是對未來的期許。在這個充滿不確定性的時代，徐迅和他的團隊正在做確定性的事：用全球化的視野重構制造邏輯，用科技創新的支點撬動產業升級。在傳統產業與新興科技碰撞的時代，需要更多像徐迅這樣的“兩棲型”企業家，他們既能扎根車間，熟知原料輪轉的每一個環節；又能深入實驗室，聽懂化學語言的獨特韻律，用創新續寫中國制造的新傳奇。
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